中國企業發展過程中，遇到的一大問題就是機構臃腫、效率低下。眾多國有企業和部分民營企業在改革前，內部普遍存在機構臃腫、人浮於事、效率低下的問題，減員增效的呼聲越來越高。華為也一度麵臨同樣的問題，1998年，經過1997年前後大規模擴招人才，華為員工已經突破8000人，而華為在海外市場上的業績仍然沒有多大的起色。這導致華為人均效益的下降，任正非認為，如果效益無法提高，利潤無法獲得增長，那麽現行的工資將無法維持，減員增效勢在必行。
在訪問了美國、日本和德國等國家的先進企業之後，他深深感到與世界先進的管理體係相比，華為還有很大的差距，如在績效管理時最容易犯的錯誤是隻關注績效結果，不關注績效改進，在對新員工與老員工進行績效評定時尤其突出。老員工由於本身任職能力強，產出多，但可能相當長時間沒有進步；新員工由於來公司時間短，產出少，但進步大。對這種情況有些主管隻比多少，不比進步，打擊了員工不斷改進的積極性。
華為采取如下方式改進績效：首先，分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；其次，針對存在的問題，製訂合理的績效改進方案，並確保其能夠有效地實施，如個性化的培訓等；再次，在下一階段的績效輔導過程中，落實已經製定的績效改進方案，盡可能為員工的績效改進提供知識、技能等方麵的幫助。
華為的市場部機關曾經被任正非貼上了“無能的機關幹部”的標簽，因為其辦事效率低下，且過於依賴他人服務，掌握不了程序化、係統化的工作方法。任正非認為，對事負責和對人負責是兩個不同的概念。在華為的發展過程中始終存在一批幹部，習慣於事事向上級請示，也就是任正非所說的“對人負責”。對人負責的態度造成了華為的機關部門一定程度上人事臃腫，辦事效率低下。對此任正非強調，要建立以流程型和時效型為主導的體係，即對於已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，直接通過。