華為曾經是一個“英雄”創造曆史的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導人、創業者的色彩，是實現職業化的必然之路。隻有職業化、流程化才能提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。第二次創業的一大特點就是職業化管理，職業化管理就使英雄難以在高層生成。公司將在兩三年後，初步實現IT管理，端對端的流程化管理，每個職業管理者都在一段流程上規範化運作。
毫無疑問，在華為員工的心目中，特別是在那些在華為工作時間長達十幾年的員工心中，總裁任正非就是華為的靈魂和英雄，“沒有任正非，華為的前瞻戰略肯定會大打折扣”。
但任正非不這麽想，“華為不需要英雄”。任正非經常講，“一個沒有英雄的公司是一個最好的公司。過去是靠英雄打下這份基業，現在是靠流程、靠平台，不再是靠一個能人”。
任正非從來不否認與華為一起打拚了20年、見證的華為點滴成長的老員工們，是華為的英雄。但與此同時他還強調，沒有任何員工可以憑借著過去的貢獻而自居為華為的英雄，影響甚至阻礙華為的進一步發展。華為需要每一名員工都有著成為英雄的信念和向英雄學習的精神，但這並不代表英雄個人主義可以在華為紮根。華為想要在國際市場中穩穩地占有一席之地，就必須不斷淡化英雄主義色彩，一切讓製度和管理說話。
“以前我們還有家傳手藝，比如說爺爺打菜刀打得很好，方圓50裏都知道我們家菜刀好，然後孫子繼承了爺爺的手藝。在方圓50裏我還是優秀的鐵匠，就能娶到一朵金花。那現在鐵匠還行嗎？現在經濟全球化了。人家用碳纖維做的刀，削鐵如泥，比鋼刀還好得多。你在方圓幾公裏幾十公裏曾經流傳幾十年幾百年的祖傳手藝，被經濟全球化在幾秒鍾內打得粉碎。”