2005年10月，愛立信收購馬可尼；2006年3月，阿爾卡特與朗訊合並；2006年6月，諾基亞與西門子合並……這些世界範圍之內的兼並和資源整合給了任正非很大的衝擊。任正非認為，華為之所以能在2000—2003年的IT泡沫破滅的艱難時期生存下來，是因為華為當時在技術和管理上太落後，而這種落後讓公司沒能力盲目地追趕技術驅動的潮流。但是，如今西方公司已經調整過來，不再盲目地追求技術創新，而是轉變為基於客戶需求的創新，華為再落後就會死無葬身之地。再者，信息產業正逐步轉變為低毛利率、規模化的傳統產業，這些兼並、整合為的就是應對這種挑戰。加入《信息技術協定》之後，華為將麵對世界上更多強手的挑戰，華為的眼光隻能放得更遠，和世界最為先進的企業相比較，吸取長處、彌補自己的短處。而在這樣激烈的競爭中，華為相對還很弱小，要生存和發展就必然麵臨更艱難的困境，隻能用在別人看來很“傻”的辦法，那就是艱苦奮鬥。
如何在企業中樹立一套危機預警係統已經成為一個備受矚目的課題，以下四個步驟可以為企業領導者所借鑒。
首先，樹立危機意識。要培養企業全體員工的憂患意識，企業領導人首先就要具備強烈的危機意識，能把危機管理工作做到危機實際到來之前，並為企業應對危機做好組織、人員、措施、經費上的準備。
其次，設立危機管理的常設機構。它可以由以下人員組成：企業決策層負責人、公關部負責人和公司一些其他主要部門的負責人，這些成員應保證其暢通的聯係渠道。當危機發生時，該機構自然轉型為危機領導核心。
再次，建立危機預警係統。企業危機是企業內外環境出現問題時造成的，因此，在危機爆發之前，必然要顯示出一些信號。當企業經營過程中出現如下情況時，就有必要提請決策部門注意並進一步加強監測：對企業或企業領導人形象不利的輿論越來越多；企業的各項財務指標不斷下降；組織遇到的困難越來越多；企業的運轉效率不斷降低。