萬裏長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……都讓我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創立華為時，我已過了不惑之年。而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，時代已經沒時間與機會讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我後來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。隻有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上麵，才摸得到時代的腳。
在華為成立之初，我是聽任各地“遊擊隊長”們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會之類的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎麽辦就怎麽辦，理解他們、支持他們。也許是我無能、傻、如此放權，才使“各路諸侯”的聰明才智充分發揮，成就了華為。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那麽愚鈍，繼續放權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啟後呢？他們擔任的事業更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下麵嘮叨了呢？要相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。
2002年，公司差點崩潰了。真的，如果不是公司的骨幹們在茫茫黑暗中點燃自己的心，來照亮前進的路程，現在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結員工，增強信心，功不可沒。
大約2004年，我們開始了輪值主席製度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到今年的輪值CEO製度。也許是這種無意中的輪值製度，平衡了公司各方麵的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者在一段時間裏，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備、起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，還不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。