我們的領導都不要迎合群眾，對於推進組織目的，要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益，但換來的是長遠的發展。如何掌握任職資格的應用，是對各級幹部的考驗。
我們要堅定不移地推行任職資格管理製度。任職資格的推行不是機械唯物主義的、形而上學的推行，而是真正達到管理進步意義上的推行，這樣才能改變過去的評價蒙估狀態，才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。激勵機製要有利於公司核心競爭力戰略的全麵展開，也要有利於近期核心競爭力的不斷增長。我們公司在推行激勵機製時，不要有短期行為，我們要強調可持續發展。既要看到短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。同時，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關鍵事件逆向考事。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，加以改進，並從中發現優良的幹部。我認為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標決策管理的成功，特別是成功的過程中發現和培養各級領導幹部。在失敗的項目中，我們要善於總結，其中有不少好幹部也應得到重視。要避免考績絕對化、形而上學，特別是要從有實踐經驗、有責任心、有技能，且本職工作做得十分優秀的員工中選拔和培養骨幹。
——摘自《華為的冬天》
在有些企業裏，經常會聽到一些不太易懂的頭銜，像正部級設計師、副處級績效主管、正科級業務員，等等。就是在具體職位前麵加上了相應的行政級別，這樣一來，地位和待遇等級都可以一目了然。
1998年之前的華為，就是這樣的一種稱謂模式。每到公司開會的時候，先要規定一下參會人員的級別範圍，如科級以上或處級以上等，不論你是管理人員還是專業人士，隻要滿足相應的級別要求都必須參加，如果不清楚自己是否符合參會條件，可以先去問一問上司。