首先要確保項目兌現承諾，萬達每年十月有一個招商大會，一兩千個商業連鎖公司來參加，我在會上公布第二年有哪些店開業，在哪一天。很少有企業敢這麽做，你敢說哪一天？萬一有變化呢？萬一工程延期怎麽辦？零售企業和服務業利潤都是比較低的，員工招聘進來能辭掉嗎？而萬達敢說。再就是萬達出了十多本手冊，很多都是研究客戶心理學和租戶心理學的，研究如何讓租戶進來就能賺錢。如果你買了商鋪租不出去，我們還給你代招租，扶持別人就是扶持自己。
——王健林談收租管理
超市、百貨雖然看著熱鬧、繁華，但對商業地產商來說，必須正視的是其收益極低的現實，隻有中小店鋪才是創造收益的主要力量。王健林自然知道這一點，因此除了沃爾瑪、家樂福、百盛這樣的“大房客”，萬達也在“小夥伴”身上花費了不少心思。
誕生於沈陽的大玩家超樂場，是萬達較早的合作對象之一，一開始經營得並不好，萬達就允許給業主減免一部分租金。但隨著萬達的快速擴張，大玩家漸漸有些跟不上了，此時王健林破例做了一個決定：“我們的財務部幫它收錢，幫它管賬。一般誰願意幹這個呀？也有人跟我說，你還不如自己做，我說咱不是萬能的，別什麽都自己弄，人家好歹也跟了我們幾年了，還是得扶持一下。”
後來，大玩家獲得了幾千萬美元的風險投資，成了中國電遊行業的第一品牌，便自己把賬接了回去，“現在我開多少它都跟得住”。
除此之外，還有一些更小的餐飲品牌，也都營銷有方，很受消費者歡迎，但因為規模有限，難以跟上萬達的擴張步伐。王健林當機立斷：“好，像這種企業，我就跟它談條件。比如，前期裝修的2000萬我幫你出，分十年攤到租金裏，他一聽很高興啊，隻要出個幾百萬、置辦些鍋碗瓢盆就能開店了，他當然願意跟我走了。”