在萬達，隻要是經過博弈確立的目標，沒有人會說完不成。當然，萬達製訂的目標是科學的，絕不是拍胸脯、拍腦袋說出來的。萬達每年製訂計劃要花三個月時間，九月開始，各個業務係統就要提出第二年的計劃，然後與上級、下級、同級部門之間進行長達兩三個月的討論博弈，最終由董事會拍板。一旦確立目標，每個人隻為完成任務想方法，絕不會為完不成任務找借口。就是我多年來經常講的一句話：想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總能找到借口。
——2014年王健林在中歐國際商學院的講話
業界的一種說法，萬達首先是一支軍隊，然後才是開發商，最後才是商業地產開發商。王健林本人有著十幾年的軍人經曆，在萬達最高層的七個副總中，也有三人曾經是軍人，因此在團隊配合方麵，萬達充分體現了團結協作的軍人風格。
雖同在萬達，但各個產業板塊之間界限清晰。萬達影院和萬達百貨的負責人都曾坦言，自己的板塊在萬達廣場內從未享有過更多優惠。例如，王健林曾給新世界百貨六個月免租期的優惠，但給自己的百貨公司的隻有三個月。萬達百貨公司原總經理丁遙認為，萬達已有私募進入，如果給萬達百貨的租金比較低，那就是損害了其他股東的利益，他們怎麽會同意呢？
萬達院線原總經理葉寧認為，萬達涉足多個產業，並在經營管理上遊刃有餘，究其原因是“本質上服務的都是同一群人”。看電影、唱卡拉OK、購物的，都是相同的人群。他認為這些服務也具有相通性，“我們這些總經理經常坐在一起聊天，聊你那兒出現了什麽問題、怎麽解決的”。
“萬達內部高度市場化，要不然這麽大的集團怎麽保持活力？”王健林說自己去住萬達的酒店也要付錢。