萬達集團是一個資金密集型企業，每個公司每年進出資金都有好幾億元，北京、上海、大連的公司每年可能有十幾億資金的進出。越是資金密集型企業，越要講節約。例如，給政府交費。在長沙，人防費要求1000多萬元，長沙公司經過協調，商量為300萬元，到丁總這裏不批，要求再協調，最後隻花了幾十萬元。所以要強調節約，節約辦事情，是我們企業價值觀非常重要的方麵。
我們一定要把節約放在重要地位來看待，我們的成本就是靠一點一滴節約省出來的。
——王健林萬達集團內部講話
萬達非常注重成本管理，每年年初和年中，都會對外界公布其收入狀況和經營情況。早在1997年，王健林就為企業提出了“銷售為首，現金為王”的成本理念。在這一理念出台的同時，也一並指出了成本在萬達所處的重要地位，它是企業經營的“後”。這裏的“後”不是前後的“後”，而是與“王”相對應的“後”。
成本是企業的“家底”，是資源整合與流程控製的成果，一個成本管理不善的企業是難以擁有長足發展的優勢和能力的。王健林在參悟了全球500強企業的管理精要後，確立了以成本為“支點”的集權管理製度。
準成本製度是萬達實施成本控製的一項內容，它規定每個部門在開發一個項目之前，必須列出工程量清單，明確該項目的施工麵積、土建、基建的投資。然後，嚴格按照清單所寫進行招標，若招標結束後出現設計變更，則需由公司副總裁以上領導審批；若無設計變更，工程總造價則以工程量清單為準。
同時，目標管理製度對每個項目進行目標管理，按照“成本、銷售規模、工程質量標準、營銷費用”等類別對該項目進行“一攬子”額定，要“算過賬再開發”，要“開發後獎懲見分明”。