鬆下電器的創始人鬆下幸之助在批評下屬這一方麵是很出名的。他批評下屬有一個特點，他會邊批評邊講出自己的道理，讓下屬直接麵對自己的錯誤，雖然挨了批評，卻都心服口服。
電池廠要蓋成品倉庫，由於鬆下幸之助的堅持，公司決定采用木結構。井植熏把設計任務交給有近，有近說：“我是學電子的。”井植熏說：“我是做操作工的，現在不是在做廠長嗎？”
有近經過計算，說需增加四根柱子才能達到安全係數，其他的就沒有多做考慮。倉庫落成那天，鬆下幸之助見中間豎有四根柱子，大為不滿，先把井植熏批評了一通，然後又把有近叫了進去訓斥了整整九個小時，從下午三點，到深夜十二點，連晚飯都沒吃。
剛開始有近的心裏不服，可到後來，有近終於明白了鬆下幸之助的意思：他因為不知道要立柱子，所以才堅持使用木結構的，而有近明知要立柱子卻不敢堅持使用鋼筋結構。井植熏自己不懂，才找有近來幫忙，而有近明知不好，仍按照領導的意思設計，這才是讓鬆下幸之助惱火的原因。
正是這種以理服人、使下屬自我麵對錯誤的行為讓鬆下幸之助建立起自己獨特的影響力，這種影響力也給鬆下幸之助的下屬們洗了腦，讓他們心服口服地跟隨鬆下幸之助。
對有些人，當我們靠批評懲罰，或者表揚等手段，都說服不了的時候，我們可以考慮這樣一種策略——給他們提出一種挑戰，然後讓他們自我麵對，這也許比我們手拿鞭子緊隨其後的效果要好得多。因為他們更清楚自己眼下的處境，更明白自己應該怎麽去做。
有一次，查爾斯·史考伯到下麵一家工廠去，工廠經理來反映他的員工一直無法完成他們分內的工作。
他說：“我向那些人說盡好話，我又發誓又詛咒，我也曾威脅要開除他們，但一點用也沒有，還是無法達到預期的生產效率。”