著名的管理學家彼得提出了“木桶理論”：木桶是由許多塊高低長短不一致的木板箍成的，通常人們會關注最高的那塊木板，但一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高最長的那塊木塊，而取決於桶壁上最短的那塊。正因為如此，木桶中那塊最短的木板成了製約木桶盛水量的最關鍵因素，最短的木板有多高，木桶裏的水位上限就有多高。
木桶效應在管理中非常常見，對於一些比較關注或者具有優勢的地方，管理者往往會投入更多的人力、物力和財力，而對於那些不太關注或者薄弱的環節，管理者通常不願意理會。這樣就造成了一種現象，整個團隊更願意就那些優勢項目進行溝通和策劃，願意花費更多時間進行監督和反饋，而對於那些薄弱的環節則缺乏熱情，沒有人願意過多地談論它們。而當所有的溝通熱度集中在某一個方麵時，那個方麵往往會發展迅速，但與此同時，那些受到冷落的環節和部門可能會越來越糟糕。
最明顯的就是在企業中，受到管理者重視的員工，往往會得到更多的器重，公司願意花費更多精力進行培養，管理者也願意花費更多時間進行教導。而那些表現不好的員工，常常會被管理者邊緣化，甚至不願意和他們進行交流。同樣的，那些熱門項目的負責人或者受到重視的部門，往往會成為管理者約談的重點對象，會成為管理者托付的主要對象，這些部門的負責人往往具有很大的話語權。反之，不受重視的部門往往會失去話語權，並逐漸喪失存在感和歸屬感，從而喪失工作的動力。
任務的輕重會導致溝通的失衡，而溝通的失衡會影響內部交流的積極性，那些受到冷落或者喪失話語權的人會進一步失去交流的動力，甚至會越來越封閉，這個時候，整個部門的競爭力將會變得越來越弱。