有個企業家準備對公司內部各個部門進行調整。按照調整方案，研發部和生產部的中層人員實行崗位輪換，市場部各市場區域的負責人由原先的單負責人變成雙負責人，他們可以直接向老板進行匯報。不僅如此，市場部員工將會減少四分之一，這些減少的員工將會采取離職再就業的方式前往其他部門。此外，公司內部的老員工不再享有公司每年5%的利潤分成，所有的老員工都必須按照業績考核來獲得獎金，而獎金的數額略高於新人。
這個調整方案的調整力度比較大，弄不好就會引起公司內部的混亂，所以企業家也在猶豫要不要推行這項措施，畢竟他並不了解員工的真實想法。就在他左右搖擺不定的時候，秘書提出了一個建議：“為何不先以假設的形態將這個話題放到會議中進行開放式的討論呢？公司可以約定每個參與會議的中高層人員暢所欲言。”
企業家聽從了建議，於是以“假如公司進行調整，該如何進行”的話題展開了公開討論，在話題中，企業家將崗位輪換、部門精簡、公平分配作為幾大要點，結果12個討論者當中大約有9個人提出了“小範圍調整，盡可能保持原狀”的觀點。而這些中層人員在組織部門內的公開討論時，多數人同樣希望采取保守策略。
這個時候，企業家意識到調整措施隻能一步步推進，不能操之過急，因此暫時決定縮小調整範圍。
許多企業和團隊都會麵臨這樣的情況，當管理者準備做出某一決定時，不得不顧及內部其他人的想法，而為了盡可能掌握每個人的狀態，就可以使用一些開放式的討論來獲取相關信息，這種獲取方式中最典型的就是頭腦風暴法。
美國BBDO廣告公司的奧斯本是頭腦風暴法的首創者，某一次他與人一同討論某個價值工程，卻發現某個負責人雖然能力有限，可是每次都在討論中一個人說了算，結果常常出現一些錯誤的決策。