有一次，一個《華爾街日報》的記者采訪通用電氣的總裁傑克·韋爾奇，記者希望韋爾奇可以談論一些有關員工激勵的問題，韋爾奇直接掏出一個筆記本，上麵畫著很多圖表，然後圖表中記錄著員工的名字，以及每一個部門的員工的工作情況。
韋爾奇認為這是公司內部最常用的一種動態評估方式，而通過這個動態評估，人們可以清楚地了解每一個人更加適合什麽位置，以及適合朝什麽方向發展。
這就是通用電氣公司在人才管理方麵的一個重要方法，而這個方法的核心就是做到人盡其才、物盡其用，通過觀察、記錄和挖掘員工的優勢，將員工安排在最合適的崗位上，以此來保障人力資源的優化使用。
關於這一點，通用汽車副總裁馬克·赫根也深有同感，他曾經對管理者有過這樣一番獨特的描述：“記住，是人使事情發生，世界上最好的計劃，如果沒有人去執行，那它就沒有任何意義。我努力讓最聰明、最有創造性的人們在我周圍。我的目標是永遠為那些最優秀、最有天才的人們創造他們想要的工作環境。如果你尊敬人們並且永遠保持你的諾言，你將會是一個領導者，不管你在公司的位置高低。”
有家汽車公司在研發新機器時遇到了故障，運轉時靈時不靈，很多工程師都束手無策。
這個時候，一個打掃衛生的老人告訴大家說：“如果找不到原因，看看機器內部的齒輪上的輪齒是不是少了一個。”大家將信將疑地將大齒輪進行重新設計，增加了一個輪齒，結果機器正常運轉起來。
這個時候，研發部門的負責人根本不敢相信自己的眼睛，抱怨老人為什麽不早點兒展示自己的才華，老人有些委屈地說，自己並不是專業的工程師，隻不過平時喜歡拆裝和研究機器零部件，因此對各種機器非常了解。此外，老人說自己在十幾年前曾經到研發部麵試，結果被麵試官踢出局。負責人聽了非常慚愧，鄭重地向老人道歉，承認自己的疏忽，並邀請老人成為部門內部的技術顧問。