在會議中，人們經常會針對某個議題進行討論，以便製定一個大家接受的決策，在一般情況下，這個決策的形成有兩種情況，第一種是高層領導直接下達指令，相關的決定層層下達，團隊內的每個人都必須無條件接受和執行這些決策；第二種就是頭腦風暴法下的民主協商，出現次數最多或者認可度最高的建議成為最終決策。
這兩種決策方式的背後往往還有一個交匯點，那就是權威和可信度，簡單來說，就是當某個高層具備權威且能力被人認同的時候，他的可信度就很高，所提出來的觀點就會成為最終的決策依據。這裏涉及的問題是能力，而能力是一個非常好的決策參照依據。
通常情況下，與那些能力較弱的決策者相比，人們必須對那些能力更強的決策者的觀點給予更大的權重，給予更多的重視，這就是典型的可信度加權的決策。具體來說就是找到那些對相關問題非常了解且有過成功解決經驗的人，找到那些相關領域內的專業人才，他們往往可以運用邏輯思維來解釋事件背後的因果關係。對問題的了解程度和專業性是提升可信度的重要因素。
比如很多人在征求外界的意見和建議時，往往會把握這樣一個原則：盡量關注那些至少有過三次成功經驗的人的觀點。因為當一個人有過多次成功經驗之後，就意味著他在解決這件事情上已經輕車熟路，他的解決方案未必是最好的，但必定是有效且合理的。從某種意義上來說，這個人的觀點就是最適合采納的。
紮克伯格對於雪莉·桑德伯格就非常信任，兩個人經常會因為工作當中的分歧而產生糾紛，甚至出現爭吵，但是每一次紮克伯格都會向雪莉·桑德伯格妥協，因為他知道對方早在來到Facebook公司之前，就在穀歌公司擁有豐富的工作經驗，而且工作履曆非常輝煌，這種出色且豐富的工作經驗是紮克伯格無法拒絕雪莉·桑德伯格的原因。