自從人類曆史上第一家公司——荷蘭東印度公司誕生以來，公司與國家這兩個不同量級的人類組織就形成了交織發展的狀態。國家的崛起，說到底是這個國家大量公司的崛起，而一個國家代表性的公司的興衰，一定程度上反映了國家的興衰。
正因為如此，彼得·德魯克將畢生精力投入探索公司治理的理論和實踐，初衷在於為人類社會的發展探索出未來可能的路徑。
在《華為崛起》中，我曾說過華為就是中國的一個分形，華為崛起的曆程也是中國崛起曆程的縮影。與華為長期鬥爭的思科，則如同縮小版的“美國”，華為與思科之間的長期博弈，一定程度上預示了中美博弈的走向。
美國模式指的是：基於靜態的固定型思維，利用自身優勢占據價值鏈的戰略製高點，實現自身利益最大化；中國模式指的是：基於成長型思維，掌握產業發展所需的所有要素，通過創新促進整個產業不斷繁榮發展，在係統繁榮中獲益。
上述說法隻是為了便於理解做了概念上的簡化，實際的中國並非完全遵循“中國模式”，美國也不是百分百的“美國模式”；中國也有更偏向美國模式的公司，美國也存在偏向中國模式的公司。
接下來要討論的騰訊公司，其發展模式具有鮮明的特點，可以將其類比為商業領域的“美國”。
騰訊的生態，包含了三圈結構。首先是中間的核心圈，包含了基礎的連接業務。具體來說，QQ和微信連接人與人，騰訊雲連接人與產業，這些連接服務產生了巨大的線上流量。
第二圈是擴展圈，它是內容服務，主要包括遊戲、視頻、音樂、文學等，它滿足了人們對各種休閑娛樂的需求，它的作用是增加騰訊整體的生態黏性，進行流量變現。
再往外是聯盟圈，它主要是金融和流量的數據賦能的其他業務，其中金融投資合作夥伴，流量是用流量優勢跟數據能力去賦能合作夥伴，而這些合作夥伴反過來又鞏固了騰訊的強勢業務，同時擴大了騰訊的生存邊界。