一、建立隊伍，優化隊伍
很多生意能做多大，說到底，就要看能否解決以下問題：
你能團結多少人？
你能建立多大規模的統一戰線？
你如何說服人家掏出真金白銀，花費精力招兵買馬，跟著你幹？
那麽多廠家，那麽多產品，那麽多機會，人家憑什麽選擇你，而不選擇別人？
中國目前有很多領域都能賺錢，人家為什麽選擇你所在的領域，為什麽要跟著你幹？
以上這些問題，都是廠家人員需要反複琢磨的。
如果你的思考深度隻是限於公司給你灌輸的那點可憐的知識，那你就完蛋了。
你肯定說服不了任何人。
同一家公司，賣同樣的產品，有的區域熱火朝天，生機勃勃，人才濟濟，戰將如雲，早早完成了渠道建立，並在持續地優化渠道。生意如井噴，且鍛煉了隊伍，人才梯隊日漸完善。
而有些區域，長期以來渠道很弱，渠道優化更無從談起。沒有對比，談何優化？
這個時候，就開始考驗組織領導者的思考力了——渠道開拓和優化，管理成本上升，很容易產生矛盾，這是業務增長的必然代價。甚至當地銷售人員會被投訴，麵臨極大的心理壓力。而比較平穩的區域，指標定得低一些，日子也照樣可以過。
犯錯被投訴，固然是個問題，但是浪費生意機會，是不是更大的問題？如同所有銷售出去打單(1)，丟單固然可恥，但漏單——生意機會連發現都沒有發現，是不是更糟糕？
這就是領導的思考力。
我在一線做業務的時候也經常被投訴，經常灰頭土臉地對領導說：“對不住啊，總給你添堵。”
領導嘴裏叼著煙，慢悠悠地說：“一個不被投訴的銷售人員是沒有前途的。”
這就是思考問題的格局。
二、信任
一次和兩個經銷商老板在微信聊天。