華為早期的幾款產品都屬於“用戶交換機”，屬於交換機中的低端產品。在一連串成功的激勵下，華為人將目光瞄準了更高端的“電信局用交換機”。
用戶交換機的客戶是醫院、學校、機關事業單位等，一個設備最多開通1000用戶，銷售分布較廣，單次銷售數量小。而局用交換機的客戶是各級的電信運營商，客戶數少但銷量大，如上海虹橋區的電信運營商至少需要開通幾十萬用戶。交換機是按用戶數來計算設備價格的，一個地區的電信運營商產生的銷售量，至少相當於幾十家不同行業或地區的單位，因此，局用交換機的銷售額遠高於用戶交換機。
從用戶交換機到局用交換機，看上去隻是幾個字的差別，但是需要跨越到一個完全不同的價值網。
不僅在技術規格、穩定性方麵提出了更高的要求，而且由於利潤豐厚，客戶相對集中，競爭極為激烈。這個領域裏的競爭對手全是世界上最知名的通信巨頭，如美國AT&T、日本的NEC、法國的阿爾卡特、瑞典的愛立信、日本的富士通等，它們大都是百年巨頭，在世界範圍內擁有幾十萬名員工，年銷售額達百億甚至幾百億美元的超級巨獸。而當時的華為成立僅僅兩三年，全部員工僅一百多人。從各個方麵看，這場戰爭華為都幾乎毫無勝算。
毫不誇張地說，這是一場螞蟻向大象發起的越級挑戰。不僅實力懸殊，而且初出茅廬的華為研發團隊平均年齡不到三十歲，其實就是一群“學生兵”，大多數人甚至連局用交換機長什麽樣都不知道。
更要命的是，在前期勝利造成的樂觀情緒和盲目自信之下，他們出現了致命的戰略誤判，一敗再敗，初生的華為公司被拖到生死邊緣。
當時的產業政策非常奇怪，是一種逆向歧視政策。國外整機進口產品實行免稅、減增值稅的優惠政策，本應得到扶持的國產產品卻需要納全稅。