華為先進的研發管理體製形成，還要歸功於C&C08交換機研發過程中的艱苦探索。
在開發C&C08交換機時，當時程控交換機的技術完全掌握在國外廠家手上，華為沒有任何可以拆解的程控交換機設備，華為研發人員也不懂什麽是程控交換機。
什麽也不懂，甚至連見都沒見過，還要從零開始研發出來，難度之大可想而知。如果換成其他人，恐怕早就放棄了。但是任正非早年作為基建工程兵時，曾從技術原理出發，研發出“空氣壓力天平”，並填補了國內的技術空白。這段經曆讓他相信，隻要明白技術原理，根據原理把產品設計出來完全是有可能的。
當然，任正非隻能指出方向，硬骨頭還要靠下麵的人來啃。技術功底紮實的鄭寶用帶領華為年輕的研發團隊，使用還原論(1)和第一性原理(2)式的思維方式，從頭設計程控交換機，就像馬斯克從頭設計電動車特斯拉一樣。
第一步，根據程控交換機的技術原理，從理論上“拆解”它的各個技術模塊；
第二步，從技術上論證各個技術模塊的可能實施方案；
第三步，一個模塊一個模塊地實驗，將這些技術模塊一一實現；
第四步，把這些模塊像搭“積木”一樣，組裝成一台設備。
最後，對整個設備進行調試，排除問題，從而使其正常工作。
在程控交換機的研發過程中，鄭寶用從大的總體組帶七個核心技術點的小組，用還原論的方式層層進行技術分解。通過層層“將大化小”“化難為易”的方式，硬是將技術複雜的程控交換機係統，成功地拆解為數十個簡單的功能模塊，並將其一一實現。最開始產品很粗糙，但是在測試和使用的過程中不斷優化，最終研發出能夠滿足用戶需求的合格產品。
也正是因為這種從零開始，從頭做起的研發方式，使得最終做出來的交換機各種bug以及意外狀況層出不窮，華為的工作人員才經曆了前文所述的如同過山車一般驚險刺激的開局曆程。