任正非有句著名的論斷，叫作讓“聽見炮聲的人做出決策”，很多人簡單地理解為讓一線業務人員做決策。但是對許多企業來說，科層製管理體係不變革，根本不可能實現這樣的決策機製。
任正非的論斷是要建立在前述矩陣式組織架構基礎上的，這種架構實現了前述“廣後台、強中台、小前台”的模式。任正非說：“我們後方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是讓擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。”
華為在調查客戶需求時，總是由三個人組成基層團隊，他們個個訓練有素，相互了解，協同作戰，包括客戶經理、解決方案專員和交付專員，號稱“鐵三角”工作小組，這是矩陣縱向的前端觸角，也就是“小前台”。他們在調研清楚用戶需求後，可以在公司授權範圍內直接向公司中後台下達命令。矩陣橫向各個部門相當於後台，在縱橫協作的中台機製下，研發出產品，向前台提供支援。
華為這種高效協作方式的最終形成，也從美軍作戰方式中獲得了大量啟示。
美軍在阿富汗的特種部隊分為多個作戰小組，每個小組三個人，一名戰鬥專家，一名信息專家和一名火力專家，彼此互相了解，這是美軍的前台。美軍的中後台則由陸海空諸兵種形成的作戰單位所組成。
作戰小組的主要作用是偵測敵人（發現需求），假如發現敵人，戰鬥專家負責警戒，保護小組成員的安全；信息專家快速確定敵人的數量、位置和裝備；火力專家根據信息專家的反饋配置最合適的火力，按照規定向後方下達作戰命令（定義產品）。美軍中後台則根據調度，派遣飛機、導彈等各種火力發動攻擊（組裝產品）。授權按照成本來定，例如，一次作戰成本低於五千萬美元時，可不經上級批準，直接向後方下作戰命令。