為什麽價值網衝突在許多公司都成為難以克服的痼疾，但是華為卻能夠輕易突破？
答案是，華為在任正非的領導下，采用了類似中國共產黨的“支部建在連上”“黨指揮槍”的政委機製。而這一機製的起始，就是中研部的建立。
中研部創立者鄭寶用負責中研部一線的具體業務發展和內部組織建設。任正非不做研發一線的具體指揮工作，而是中研部長期的“黨代表”，不斷通過思想政治工作加強對中研部的指導。
長期以來，任正非對中研部的管理主要體現在精神和文化思想的建設方麵。任正非在華為公司開展的企業文化建設，主要的針對對象也是華為的中研部，任正非在華為掀起的一些企業文化“運動”，如“反幼稚大討論”“創新與創業大討論”等，也主要針對中研部。任正非基本每年都會針對中研部進行一次重要座談和講話。
反幼稚大討論是怎麽回事呢？
研發人員，特別是沒有經曆過市場磨煉、直接從學校裏走出來的研發人員，往往會出現唯技術論，脫離市場實際需要，為了創新而創新的傾向。按照這種方式設計生產出來的板件脫離了市場需求，或者無視產品生產的便利性；或者產品需要花大力氣維修，但維修成本遠高於重新生產，已經沒有了維修的價值；或者因一些元器件買不到，無法製成成品，導致很多板件變成了一文不值的廢品。
針對這種情況，任正非發動了全體員工參加的“反幼稚”大會。在會上，任正非將所有壞的板件都堆放在主席台上，在講了很多關於設計人員的幼稚病導致的危險後，將這些板件全部發放給了那些失誤的設計人員，要求他們擺在家裏的客廳裏，不時看看，提醒自己，以此讓員工們記住：因為研發、設計的幼稚，導致公司遭受了大筆損失。