造成華為難以實現非連續跨越的關鍵原因，是組織心智出現了巨大的問題，使得華為出現了一而再、再而三的決策失誤。
首先，是終端業務的決策失誤。
在人們印象中華為一直都是做網絡側設備的，終端業務（用戶側設備，手機就是終端的一種）隻是最近幾年才做起來，其實這裏麵就有任正非決策失誤的影響。
華為介入終端業務很早，早在1994年C&C08交換機剛被研發出來不久，華為就立項了終端項目，1996年還成立了終端事業部，很快開發出了各種各樣的電話機，有無繩的子母機，有帶錄音功能的電話機，桌麵的電話機，還有掛在洗手間的壁掛式電話機等。
華為早年是做交換機起家的，最成功的產品也是交換機，交換機是麵向企業客戶的生意，采購方都是大客戶，一台交換機要賣幾百萬、上千萬，產品拚的是功能、質量，銷售依靠的是默默無聞地搞好客戶關係，做好客戶服務、市場營銷。因此華為的研發和銷售團隊的能力配置、心智模式，都是圍繞著麵向企業客戶業務，已經形成默認的組織心智。
終端業務則是麵向個人客戶業務，麵向個人客戶業務的銷售需要在用戶心目中樹立起品牌形象，靠的是企業動輒上千萬的廣告宣傳，明星效應，能力模型與麵向企業客戶業務完全不同。這方麵華為的認知幾乎為零，完全沒有任何市場經驗和客戶積累。
如果不具備品牌效應，那就基本依靠價格低取勝。在終端市場上，華為電話機麵對的是眾多運作成本低廉的小作坊的競爭。這些小作坊經營相當靈活，可以采用各種手段將成本降至最低，這些都是華為無法做到的。
如果當時華為要扭轉這種狀況，就應當運用“獨立小團隊”這一思維模型，也就是像後來由餘承東獨立組建終端事業部那樣，用一批新人，采取獨立的決策機製、人事機製和財務體係，獨立進行運作，以免受到無處不在的“麵向企業客戶業務”組織心智的影響。