華為與港灣的這場內耗，表麵上看是華為狼性文化引發的反噬，實際上是任正非的認知出了問題。
由於通信產業鏈的結構性特點，從華為裂變出來的這些創業公司，變成一個個“小華為”，走上與華為類似的發展道路，與華為展開競爭，是大概率事件。
為什麽會發生這樣的事情呢？
當時的通信行業處於高速發展當中，利潤率很高，而且大部分利益被擁有研發能力的公司納入囊中。根據產業鏈的微笑曲線（如圖6所示），產業鏈可以簡單地分為研發設計、生產製造、市場營銷三塊，上遊的研發端掌握核心技術，具有絕對的話語權，因此可以拿走大部分利潤；下遊的營銷環節麵向市場，企業品牌占據了用戶的心智，具有巨大的溢價能力，也可以分走可觀利潤；中間的生產製造早已標準化，而且製造能力已經供過於求，缺乏議價空間，隻能拿一點辛苦錢。
微笑曲線隱含了一個假設：產業鏈的各個環節研發、生產、市場營銷是可以彼此獨立，相互分開，因此企業應當盡可能地向兩邊走，掌握研發設計和品牌，將製造環節外包出去，從而實現利潤最大化。這一推論導致了發達國家的生產部門大規模向亞洲轉移，跨國公司數量急劇增長，美國出現長達三十年的經濟高速增長。
圖6 產業微笑曲線
但是，微笑曲線隻是對短期相對靜態的情況進行歸納得到的結論，如果觀察長期動態的產業發展，產業鏈各個環節都不是截然分開的。無論是從製造還是從營銷起步，發展到整個產業鏈的例子比比皆是。包括華為自身也是從一家銷售公司轉變而成的全產業鏈公司。
而且通信行業有其特殊性。客戶都是企業端大客戶，數量少而集中，隻要踏踏實實做好客戶關係維護就好，很容易被模仿，難以具備不對稱的優勢。而研發端進入門檻比較高，但是對於已經入門的參與者來說，通信底層原理並不複雜，一通百通。對於技術含量顯著高於競爭對手的通信產品，根本不需要做太多市場工作，自然就會財源滾滾。