2007年，思科CEO錢伯斯來華訪問，被問及對手時，他直言不諱，最忌憚的對手就是華為。在過去的幾年裏，華三公司在中國市場給思科帶來了不小的障礙。
2009年之後，華為不再假借華三公司這張皮來拓展企業網業務，將其賣給了惠普，華為自身加速向企業市場拓展。於是，華為與思科這兩家多年宿敵之間的較量，變得日趨激烈。
2011年，華為進一步明確了未來的發展思路，從電信市場向企業級、消費者市場拓展。華為招兵買馬，擴軍企業業務BG，重新與思科進行貼身肉搏。
企業網業務正是思科的核心奶酪。創立已經二十多年的思科，已經喪失了初期那種銳氣，被熵增定律所左右，逐漸變得暮氣沉沉，顯露出“創新者窘境”。
2006年，思科提出“人性化網絡”的口號，表明思科的高層看到了未來的消費者變化趨勢，甚至也進行了戰略部署，包括收購，走向多元化之路，但嚐試的規模都很小。即使到今天，思科仍以傳統的企業網絡設備作為現金收益來源，難以走出第一曲線，表明其已經深陷固有價值網束縛之中。
反觀華為，以耗散結構作為企業的底層世界觀，企業上下時刻保持著新陳代謝，盡管企業規模已經十分龐大，仍然進取心十足，不斷開疆擴土，保持著高速增長。
當年思科與華為較量時，思科如同大象，華為就像一隻小老鼠，隻能招架防禦。時過境遷，此時的華為已經成長為一個與思科同等量級的對手。思科不得不打起全部精神對付華為。
華為經過多年戰略相持之後，在2012年轉入戰略反攻。
2012年3月，在華為被禁止參與NBN(1)項目投標時，錢伯斯拒絕就困擾華為的安全問題做評論，然而，他卻提供了一個相對不太直接的回應，“華為有信任問題”，並認為澳大利亞禁止華為參加NBN項目“有意思”。