■對於接班人的想法
培養接班人是總經理的一個最為重要的工作。
總經理應該從就職時就選好接班人，以便使事業得以延續。組織會向社會提供價值，如果組織無法延續，那麽也將無法提供價值。因此這也意味著組織需要承擔社會性責任。
但在日本型組織中卻幾乎沒有係統地培育接班人的這一想法。家族企業大多在最初就已經挑選好了接班人，因此才沒有使之成為教育體係的想法。
接班人的教育方法基本上與培養經理相同。終極經理就是高層領導。
這裏的重點是培養怎樣的人才作為接班人。
有人認為是培養出能夠繼承自己的理念、戰略的人才，也有人認為要培養出超越自己的人才。當然，如果我們不能從前者的想法中跳脫出來，那麽組織就有可能會在某一時間縮小。
■接班計劃
我們把培養接班人的計劃稱為接班計劃。
在日本型組織中雖然沒有明文規定，但大多數公司內部都有默認的高管接班人的選拔體係。很多企業都會讓目標人選擔任特定的事業部長等職務，讓其默默地進行職務訓練。尤其是日本大多數傳統企業都認為，與其通過課堂講座來對接班人進行係統培養，不如讓其在工作現場獲得成長。或許這也是原因之一。
另一方麵，歐美型組織培養接班人的手段往往是使其係統化地掌握MBA課程中所涵蓋的知識與技能，在此基礎上再對其在實務中獲得了怎樣的結果進行考量，最終逐步選定接班人。這是大多數歐美型組織的做法。
當公司內部沒有合適的候選接班人時，有時也會從公司外部錄用。這也是接班計劃的一部分。這樣就可以不局限在公司內部，自由選擇理想的接班人。當希望下一代能對包括組織文化在內的一切進行巨大的改革時，這可能會是一種有效的手段。