■日本型組織與歐美型組織的比較
在經營環境發生急劇變化的時代所需的是迅速而有力的領導者。可以說這對歐美型組織而言或許十分有利。
然而，這並非斷言它完全處於優勢。以汽車生產廠家為例。豐田是日本企業，但它同樣具有高水平的戰略性，並在進軍全世界後取得了一定的成果。另一方麵，如法拉利一樣的汽車廠家的存在與其說是適應了環境變化，不如說它們是因為變得更加專業化才得以生存下來。無法簡單地總結說選擇哪種方式更好。
或許，考慮到組織所處狀況、目的，隻有介於日本型組織與歐美型組織兩者間的中間型組織才是最好的選擇。也就是說，為了技術傳承而錄用新人，同時在戰略所需的各種人才又會采用中途錄用這一手段。
但是，現實中能夠使兩者得以協調發展的企業鳳毛麟角。其中的原因之一就是企業不是以“整體平衡”為視點思考問題，而是從短期/局部最優上去思考問題。
■對於個人而言的日本型組織
我們此前已經就日本型組織與歐美型組織的典型性特點進行了敘述。但大多選取的都是經營方麵的視點。那麽，從構成組織成員的個人角度來看又是如何呢？
日本型組織的統一錄用新人與終身雇傭製度在一定程度上為社會人提供了穩定的生活保障，這一點非常具有吸引力。如果一個人在畢業時通過努力，或者因為運氣好而進入了好的企業，那就預示著一生無憂。
然而，實際上，日本企業也開始逐漸粉碎大家對於這種日本型組織的幻想。很多企業組織進行了結構調整，它們雖然沒有馬上解雇員工，但很多企業都製定了對提前退休人員給予養老金補貼的製度。雖然沒有直接對員工說“因為你的業績不好，所以要解雇你”，但提前退休補貼製度等確實間接地促使員工離職。