曾經有一家企業委托我“幫助導入EVA”。這家企業因為沒有上市，所以在之前的經營中並沒有考慮到股東視角。現在這家企業即將上市，因此其希望通過導入EVA來強化一下股東視角。
正如前文中提到過的那樣，EVA本身就是非常難以理解的指標，作為KPI導入更是難上加難。但對於企業來說，上市之前強化股東視角也非常重要，因此我以認真進行內部培訓為條件，接受了對方的委托。
前文中我也提到過，EVA是思騰思特的注冊商標，所以準確地說，那家企業委托我幫助導入的是類似EVA的包括資本成本概念的經營指標（此處我隻是為了便於大家理解才繼續沿用EVA的名稱，實際導入時我用的是另外的名稱）。
說一些題外話，很多公司都導入了類似EVA的經營指標，當然名字都不叫EVA。比如鬆下將其稱為CCM（Capital Cost Management）。雖然叫法不同，但是本質上都是一樣的。
委托管理顧問幫忙導入EVA的公司，大多采用的是事業部製，在管理會計上，每個事業部門都有自己的B/S和P/L，因此也希望能夠分別導入EVA。
這樣就出現了一個問題：如何設定各個事業部門的資本成本。本來計算未上市企業的資本成本就非常困難，但至少可以參考與之有相似事業特點的上市企業的數據來估算。而要想將這些資本成本再分攤到各個事業部門中，實在是有點強人所難。
一般來說，事業部門的風險越高，分配的資本成本也越高。正所謂“高風險、高回報”。通過對各事業部門過去業績的不確定性進行分析，可以在一定程度上把握各個事業部門的風險性，這樣就可以根據事業風險的大小來分配資本成本。
如果所有事業部門的事業風險相差不大，完全可以將資本成本平均分配，但在事業部門的風險存在較大差距的情況下，平均分配的做法顯然行不通。