歐洲一家通信製造商的高管在一個非正式場合這樣講道：“過去20多年全球通信行業的最大事件是華為意外崛起，華為以價格和技術的破壞性創新徹底顛覆了通信產業的傳統格局，從而讓世界絕大多數普通人都能享受到低價優質的信息服務。”
在該高管看來，正是華為的破壞性創新，才使得華為在海外市場營業收入比例達到近六成。翻閱華為的資料，“創新”一詞在華為的“管理詞典”中並不多見，在任正非20多年來的上百次講話、文章和華為的文件中，“創新”很少被提及。不過，在華為的內部講話中，任正非有如下關於“小改進”與“大獎勵”的論述。
“在今年的‘小改進，大獎勵’中，一是提高了我們產品的質量；二是提高了我們的工作效率；三是降低了我們的成本。”
任正非在考察日本企業時，特別是在《北國之春》一文中，高度肯定了日本的“小改進”文化。眾所周知，日本商業世界裏，成千上萬的中小企業，甚至百年企業憑借一項足夠人性化的技術就可以保持比鬆下、索尼這些大公司還要健康的利潤率。比如，有家日本公司做注射器，他們把針頭做到極細，讓患者感覺不到疼痛；有家公司做抽水馬桶，能將衝水的聲音降低到幾乎聽不見。(1)這些中小企業是如何把產品做到極致的呢？答案就是改良。
這裏的改良就是慢慢地改進工藝，從而更好地製造更加貼近客戶需求的產品。在這樣的文化和曆史背景下，日本企業堅持永不停歇地持續改善，取得了較為理想的效果。
公開資料顯示，如今的虎屋依然保存著日本江戶時代以來的近千份古文書。在這近千份古文書中，最早的一份古文書竟然是寬永五年，即公元1628年，購買廣橋般町時的一張地契。
據其他文書顯示，在日本戰國末期以後，虎屋再次承辦宮中禦用差事。當時的掌門人是黑川圓仲，是虎屋名副其實的中興之祖。在日本寬永十二年，即公元1635年，黑川圓仲逝世之後，黑川吉又衛門繼承了家業，成為第二代虎屋掌門人。虎屋往後的繼承人分別是，光成（第三代）、光青（第四代）、光富（第五代）。而今的虎屋掌門人是黑川光博，是虎屋的第十七代掌門人。