在麵對總結出來的團隊基礎數據文件時，麥肯錫人的態度會分做兩隊，其中一隊以“不要在對自己已經熟悉的問題和數據梗概進行討論前形成觀點”為自己的觀點；另一隊則會堅持以“如果不想將過多的時間浪費在對觀點的尋找上，不妨就從假設開始”作為自己的觀點。
其實，這兩隊的觀點都是正確的。能首先提出一個假設，是一個良好的開端。但如果是作為團隊的領頭雁身份出現時，即使在此前有一個很好的假設，也不能將它作為答案提出；而應該在進行團隊討論前，首先將其去除，隻有這樣，團隊的領導者才能做到熟練地運用各種事實。
案例
當克裏斯汀·艾麗森作為一個新人出現在一次頭腦風暴時，她的團隊高級項目經理從一開始就要求他們看自己在白板上做問題的分析。所以，一個小時的時間過去了，大家自始至終都在盯著獨自進行自己觀點演示的項目經理，沒人做出有創造性的發言，甚至連一點稍微新鮮的見解都沒有。
雖然項目經理的這種做法，從富有經驗的過來人角度也許會對問題本身具有一定的啟發性，但它卻脫離了頭腦風暴的範疇——集思廣益。
實施指南
頭腦風暴要求的是，大家拋棄既有觀點，坐在一起進行研究討論。
拋棄偏見，隻帶著你的論據進會議室
頭腦風暴的關鍵在於參與，無論是團隊中高高在上的合夥人，還是最底層的分析人員。要知道，並不是每個合夥人每天都會比分析人員具有更好的點子。頭腦風暴會議要求每一個與會人員都要敢於講出自己的觀點。在頭腦風暴會議室中，沒有等級觀念和尊嚴，這些先入為主的成見必須被拋諸腦後。召集團隊進行頭腦風暴的目的，就是對已有觀點的拋卻，可以帶入會議室的隻有已知的事實。