最近日本全國都在推廣工作方法改革，不管是企業還是個人，對時間的重視度都提高了不少。
但坦白說，我感覺現在的工作方法改革存在一些問題。
“更少的時間、更高的生產效率”這個方針並沒有錯。
問題在於實現的方法。很多企業就直接將所有的責任一股腦兒地都推給了現場。比如提出“把生產效率提高30%”“將加班時間減少50%”等目標，但讓員工們“自己想辦法實現”。這就是現在的工作方法改革。
然而個人的努力是有極限的。
如果一個人的業務量是其能力的五倍，那麽就算這個人將工作效率提高一倍也無濟於事。
在這種情況下，除非增加人手或者將多餘的工作外包出去，否則不管個人如何努力也無法達成目標。
也就是說，隻有以組織為單位對運營進行改善，才是真正意義上的工作方法改革。
能做到這一點的不是現場成員，而是經營層。
如果企業的經營者不做出改變，就無法實現真正的工作方法改革。
擔任客服中心負責人時期的大失敗
我之所以敢這麽說，是因為我過去就犯過同樣的錯誤。
我在軟銀工作的時候曾經被任命為客服中心的負責人，有一天孫社長要求我大幅削減成本。
要想削減成本，就必須縮短客服與顧客之間的通話時間。我對通話時間的平均值進行了計算，發現平均每次通話需要8分30秒的時間。
於是我認為“隻要縮短這個時間就可以了”，並對現場的經理們下達了“將通話時間縮短1分鍾，平均控製在7分30秒以內”的指示。
但這個措施非常失敗。
因為客服們為了在目標時間內結束通話，極大地加快了自己的語速，甚至還有的客服在7分30秒之後立即掛斷了電話。
結果自然是引起了顧客們的不滿，“話沒說完就被掛斷了”“語速太快都聽不清在說些什麽”之類的投訴接連不斷，客服中心的呼叫數反而比以前更多了。