與負責人確認完信息之後，就要以此為基礎將品質、期限、預算等要素具體化。
雖然在絕大多數情況下這些要素都是由負責人規定的，但為了落實到具體的行動上，還是需要隨時與負責人進行確認。
立項階段的關鍵就在於保證項目經理與項目負責人對項目有統一的認知。
但有的時候，就連項目負責人自己對於“項目需要多少人員和預算”“僅憑現有的資源能夠實現多高的品質”也不是很清楚。
因為很多項目負責人雖然擁有權限，但對現場情況缺乏了解。
而且項目經理往往也不知道為了達到負責人提出的目標究竟需要花費多少時間。
畢竟項目和通常的業務不同，目的是創造出前所未有的獨特產品和服務，所以一開始誰也不知道應該怎麽做，這種情況是很正常的。
正因為如此，更不能在沒搞清楚狀況的時候就貿然啟動項目。因為這樣可能做到一半就被負責人發現和他預期的成果不符，結果被迫返工。
對於項目經理來說，要絕對避免出現這種問題。
這就需要消除“相互之間認知存在偏差”的問題，並且針對想要達成的目標建立假設。
因為是之前從沒有做過的事，所以在這個階段隻能建立假設。但建立假設也要有一定的依據。
“如果想做出和競爭對手的官方網站相同品質的網站，大概需要這些預算。”
“以前對網站進行更新時用了這麽長的時間，這次大概也需要同樣的時間。”
像這樣以其他企業或者過去的事例為基礎建立假設與項目負責人進行交涉，就更容易確定具體的品質、期限和預算。
對項目負責人來說，因為有事例和數字作為參考，就會明確自己的目標，自然更容易提出“希望能夠達到這種品質”之類的具體要求。