日本企業的問題在於，雇用人才時不考慮具體的工作內容。當有工作要做時，隻能根據企業現有的人才來分配工作任務，也就是“以人才為基礎”的人事製度。
身為企業的員工，隻能被動地接受組織安排下來的任務，比如“你去做這項工作”“你被安排在這個部門”。由於日本采用的是“年功序列、定年退休”(2)的組織運營模式，所以企業的人事工作安排更傾向於“如何充分利用現有人才”。但這樣一來，企業更加難以判斷哪個人適合哪項工作，從長遠的角度來看，也不利於培養員工的專業技能。
歐美企業則和日本企業完全相反，采用的是“以工作為基礎”的人事製度。歐美企業首先明確自己要完成什麽工作，然後以此為基礎去雇用合適的人才。隻有應聘者證明自己確實勝任這份工作才能得到雇用。而且在入職後進行人事考核的時候，企業可以根據員工是否勝任工作內容作為考核的基準，一旦員工考核未達標就可以當場解雇。“我們找你來就是做這項工作，但你完全不能勝任，你趕緊收拾東西走人吧”，就像這樣。
反之，如果員工取得了工作成果，企業就會試著給他安排難度更高的工作，進一步提高員工的專業能力。
在變化十分激烈的當今時代，顯然“以工作為基礎”的人事製度比“以人才為基礎”的人事製度更加合理。但對於一直統一雇用應屆畢業生和采用年功序列製的日本企業來說，想效仿歐美企業導入“以工作為基礎”的人事製度並不容易。
日本是世界上解雇員工最難的國家，所以難免會出現人才能力與工作內容不匹配的情況。這種無法在必要的時期雇用必要人才的人事問題，已經成為嚴重限製日本企業發展的枷鎖。