蓋茨運用的管理“手腕”既不是美國的個人主義式，也不是日本的共識主義式，而是獨樹一幟的。傑克瑞稱這種“手腕”為“武裝休戰”。他寫道：“衝突處於微軟每件重大決定的核心。這是一家時刻在交戰中的公司，不隻是與局外人作戰，而且也和自己作戰。”
賈特納集團分析家史考特·溫克勒認為，微軟的成功依賴全力投入的員工，而他們對這位具有領袖魅力的領導人極為信服：“比爾要他們做某事，他們就會照辦。他們信賴他。他從不讓他們失望。他們的企業文化是對的。”
蓋茨激發忠誠的員工，但相對地，他也以言語和行動表達他對優異表現的讚賞：“本公司公開發行股票之前，我做了一些安排，把少見的大部分股權分配給員工。那種做法讓他們了解，他們的表現是多麽重要。”
另一方麵：“獎勵績效的反麵是，確定謹慎地管理或重新調派那些毫無貢獻的員工。員工需要親眼看到，他們的同事真的很強，所以如果某某人不稱職，就必須做一番調整。”
比爾·蓋茨履行“高壓式”的管理“手腕”，蓋茨很少讚美員工，通常都隻是批評，他始終給予員工極大的壓力，員工一旦出錯，他決不手軟，“充分利用員工，直到榨不出一滴油為止，微軟公司最終能夠留住的都是些適合公司發展要求，也能經得起磨練的比爾·蓋茨先生想要的人才。”這正是許多人對蓋茨先生管理方式的評價。
比爾蓋茨的“高壓式”的管理“手腕”的確是不近人情的。由於蓋茨先生本人對微軟公司的員工期望很高，表現出來的便是對員工隻有大量的批評，很少有讚美，他常常批評員工的表現不盡理想，甚至揚言開除他們。
一方麵，蓋茨給予員工高度的外在物質福利與內在成就動機的滿足，來作為獎賞。另一方麵，蓋茨喜歡經常采用批評、威脅的方式管理員工，並且在微軟公司內部推行“立即懲戒”與“固定的淘汰率”製度。