人有感情、意誌、思想，有各自不同的欲望。這就要和管理者要有點“手腕”，對員工進行“心靈經營”。管理者隻有對“心靈”進行經營，才能使員工感到自身的幸福與公司的發展是緊密聯係的。隻有堅持為全體員工謀求物質和精神兩方麵的幸福，並以此為企業的奮鬥動力，才能使全體員工與企業同心協力，共同前進。
1971年5月，京都製陶的締造者稻盛和夫收購了美國聖地亞哥一家經營極差的工廠。這個工廠每個月都有10萬到20萬美元的赤字；員工零散操作，全廠一片混亂，死氣沉沉。稻盛認為人的本質都一樣，在京都製陶推行的管理方式，在美國也行得通。
稻盛先選出50名能接受京都製陶思考方式的員工進行培訓，並派原主管保曼擔任廠長，希望他能夠領悟京都製陶的哲學。可是工廠一開始運營，就顯露出美國人和日本人之間思維方式的差異，導致彼此糾紛不斷，結果使工廠每月赤字上升到20萬美元以上。
痛定思痛，稻盛決定不顧美國人的反感，完全聘用日本管理人員來建立一個全新的公司，一個完全由日本人組成的領導體製建立了起來。
“你們辛苦了”，第一次聽到這句話，令美國員工嚇了一跳，但年輕的日本管理人員願意在生產線上與員工同甘共苦的誠意，令人感動。他們穿著和員工一樣的製服，並且絲毫沒有架子，員工們也自然而然地產生了認同感和團結一致的決心。
當工廠業績逐漸好轉時，稻盛買了很多比薩餅在餐廳裏和員工們一塊兒吃飯。第二天，員工們就帶著自己做的菜招待稻盛。自此，他們經常利用各種機會舉辦聯歡會。
稻盛在工廠業績上升後，把每月銷售額的20％當作獎金發放給員工。這使所有人都認識到，公司的發展與自身的幸福是緊密聯係的。