企業文化整合，是指不同的企業文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體的過程，是協調不同文化間的差異與衝突，以促成相互間認同、融合的過程。
不難理解，企業的規模邊界、運營半徑既取決於其戰略管控水平，也離不開文化凝聚能力；而對於企業的生命周期、生存質量，企業文化的作用更是不可或缺。
一、母子公司文化整合
一般來說，對集團化的母子公司，管控手段可分為“硬性”和“軟性”兩種：資本控製、戰略控製和人事控製等屬於硬性的，而文化整合則是軟性的。當然，“兩手都要硬”是普遍規律。
第一，硬性手段。
通過投資形成的資本關係，母公司可一方麵保持對子公司資本運作及投資回報的硬性控製，另一方麵直接控製子公司的治理機構，包括股東（大）會、董事會、監事會及經營班子的構成與委派。對資本關係的控製，堪稱對子公司的管控“底線”。
掌控了企業治理機構的控股股東，自然可以決定其戰略發展方向、產業經營邊界。當然在現實中，由於母公司的戰略管理水平和決策能力有限，而任由子公司隨波逐流、甚至投機鑽營的也不少見。
對子公司董事會、監事會成員的推派，以及對主要經營負責人的聘任和解聘，則反映了母公司的人事控製能力和意願。所謂“管人與管資產相結合”，沒有人事保證與組織保證，母公司的資本控製和戰略控製將難免流於形式。
對於實行多元化經營的集團化公司，由於行業特性和職業要求差異過大，往往隻能做到硬性控製。但當外部環境發生劇烈變動，或企業主要領導人出現變故時，硬性手段為主的控製模式往往比較脆弱。
不難理解，隻有軟硬結合、內外兼修，加之通過潛移默化和自我認同，才能實現母子公司的有機管控及高效協同。