當你發現你的員工可能也是一個“菜鳥”—新進職場，沒有多少職場經驗可言的時候，第一次當主管的你會如何管理呢？
聯想前總裁柳傳誌認為，員工剛進公司素質不高，並不是主管的錯，經過一段時間後還是沒有提升，就一定是主管的錯了。
由此可見，在新進員工的成長過程中，你需要注意對新進員工進行有針對性的培養，建立起人才培養的有效機製，才能使員工不斷成長。
團隊中的任何一個員工所關心的，除了福利、待遇之外，最重要的便是自身的發展。
如果你能給員工一個發展平台，員工便有了展現個人才華的好機會，就有了發展的空間。如果員工看不到自己的發展空間，看不到團隊的發展前景，就會對團隊的任何刺激、激勵都毫無感覺，爆發不出熱情，更別提與團隊同甘共苦、患難與共了。這樣的團隊，也就沒有了任何發展的前途，做主管的也會走向失敗。
“方太廚具”是一個僅用了20年時間就實現了從無到有的行業品牌，在全國200多家抽油煙機品牌中排名第一。它是如何做到的呢？
“方太”的董事長茅理翔是個不僅有商業頭腦，而且有一套員工管理哲學的人。他認為，要管理好團隊中的每一個人，就必須首先管好自己的“身邊人”。
對於這些“身邊人”，茅理翔一方麵把他們當作其他員工的榜樣，另一方麵因為對“身邊人”不會手下留情，又會杜絕一些潛在的違紀違規者。
於是，這些長期處在董事長、總經理身邊的人，就會成為其他人的目標，激勵著其他員工不斷前進。
茅理翔還為全體員工提供了發展個人願景的空間，提供了讓他們脫穎而出的機會，保證他們的創造力、自我實現的奉獻精神都能有用武之地。
茅理翔倡導人才在團隊內部的合理流動，在預防人才跳槽的同時又能激勵員工，促使其發揮自己的聰明才智，為公司創造價值。