傑克·韋爾奇認為，任何一個團隊中都有一個動態的曲線，其中最優秀的有20%，最不優秀的有10%，處於中間狀態的則有70%。一個合格的主管應當隨時掌握最優秀的20%和最不優秀的10%的人的姓名和職位，以便實施準確的獎懲措施，進而帶動中間狀態的70%。
這就是傑克·韋爾奇的用人的“活力曲線”。
第一次當主管的你不妨也按這個標準，對你的員工進行一下劃分。那麽問題是，當業務考核結束後，你會如何對待最不優秀的10%呢？
麥瑞·格雷姆剛從大學畢業，在芝加哥附近的一家賣酒的公司當銷售助理。他每天的工作就是開著自己的汽車整日奔波在74號州際公路上，把一箱箱酒賣給酒店，每周工作35個小時，領大約40000美元的年薪。不管多麽拚命工作，他從未完成過每月的工作定額。
麥瑞覺得這沒有關係，而且他的上司也一直沒有找他談過話。漸漸地，就算沒有完成工作定額，他也不會感覺到有什麽壓力了。
一個寒風刺骨的冬夜，他的上司終於把他叫到了辦公室。麥瑞心中有些疑惑，剛進門就遭到了上司的一通劈頭蓋臉的訓斥，責備他妨害了經營利潤。麥瑞嚇得愣住了，什麽也沒來得及說，也不知道該說什麽。
他沒想到在這時候，上司居然還會為這個問題找他的麻煩。上司一直罵個不停，還對他的職業道德產生了懷疑。最後，上司說：“你被開除了！”
整個過程中，有一名主管自始至終都保持著沉默，等到上司說完了，他拍拍麥瑞的肩膀，說了幾句鼓勵的話，就叫他走人了。於是，麥瑞成為當初一起來這家公司做銷售助理的4個人中唯一被解聘的那個人。
很顯然，麥瑞就是團隊考核中的那10%中的一員。在團隊管理中，雖然因工作業績差而遭解聘有點不近人情，卻能實實在在地提升一個團隊的績效管理水平。這就是歐美大部分企業中實行的“末位淘汰”機製。