在一個團隊中，隻有建立起能讓人才自由流動的機製，才能保證團隊的正常成長，才能保證團隊是有活力的。
第一次當主管的你要從一開始就確立“能者上、庸者下、劣者汰”的人才機製，讓員工自覺地發揮出自己的最好水平來。
著名管理學家彼得博士曾對團隊中的每一個“不勝任”行為進行過觀察，漸漸意識到了一種規律的存在—在多層級組織中，每個人都會由原本能勝任的職位晉升到他無法勝任的職位。
這就是20世紀社會心理領域最具洞察力的創見，被稱為“彼得原理”。
這個現象一般出現在團隊日益成熟之時。在此之前，團隊因初創而保持高速成長，呈現出朝氣蓬勃、創意不斷的整體麵貌，員工的才智也有運用得當的地方。在這段時間裏，團隊中的每個員工都會在各自的崗位上，對團隊做出自己的貢獻。
當“彼得原理”的症狀出現時，團隊官僚主義也就隨之出現了。它會逐漸限製優秀員工的表現，讓無能平庸的員工保持與優秀員工平等的待遇和機會，甚至會讓能力平庸者成為優秀者的上級，對團隊造成嚴重的負麵影響。
可見，貫徹“能者上、庸者下、劣者汰”的人才機製，是確保團隊保持長久活力的重要保證。
百事可樂公司創建於1898年，它的產品在國際市場上長盛不衰，暢銷全球。然而，是什麽讓百事可樂公司能保持這種長盛不衰的局麵呢？
原來，它堅持“要麽向上發展，要麽向外走人”的管理標準和強硬的淘汰手段，堅持從優勝劣汰的用人原則出發，根據所有員工不同的工作能力，以不同的審核標準對員工進行專業的業績考核。
對於那些沒有達到標準的員工，百事可樂會安排他們接受一段時間的學習提高；對於達標的員工則會在第二年適當提高考核的標準。