物質上的激勵是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往也是很有限的，並不能持久。管理者要想充分調動員工們的積極性，就得在合理運用物質激勵的同時其他激勵方式並用。
高薪未必高效
F公司是一家生產電信產品的公司。在創業初期，依靠一批誌同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拚命幹。公司發展迅速，幾年之後，員工由原來的十幾人發展到幾百人，業務收入由原來的每月十來萬元發展到每月上千萬元。企業大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。
F公司的老總一貫注重思考和學習，為此特意到書店買了一些有關成功企業經營管理方麵的書籍來研究，他看到鬆下幸之助的用人之道中有這樣一段話：“經營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但鬆下先生提倡‘高薪資、高效率’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意願，然後再達到高效率。”他想，公司發展了，確實應該考慮提高員工的待遇，一方麵是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方麵是吸引高素質人才加盟公司的需要。為此，F公司重新製定了報酬製度，大幅度提高了員工的工資，並且對辦公環境進行了重新裝修。
高薪的效果立竿見影，F公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神麵貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回複到懶洋洋、慢吞吞的狀態。這是怎麽啦？
F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領導陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨，不知所措。那麽問題究竟出在哪兒呢？