這是一個授權失敗的經典案例，說的是兩個才華橫溢、能力出眾的男人惺惺相惜的故事。但是兩人不同的做事風格、管理背景以及過度授權，使得原本強強聯合的局麵變成了“1+1=0”的局麵。雖然事情已經過去很久了，但是這段故事仍然值得我們深思。
他是一家集團公司的董事長，更是一位樂於對下屬授權且不以老板自居的人。他曾向身邊的朋友說過這樣的話：“如果決策者總是把自己置於老板的位置上，時間長了，就會滋生希望下屬看他臉色辦事情的糟糕思想。如果大家都不能對自己負責，整天看著老板的臉色行事，那麽自身發展的方向很容易被誤導，工作效率也會降低。”這個人便是宏基集團董事長施振榮。
另一位是美國普林斯頓大學計算機專業的博士，曾在IBM公司的一個軟件開發實驗室擔任電腦部主管20年，是當時美國電腦界最有聲望、職務最高的華人之一。他便是後來成為宏基集團執行總裁的劉英武。
宏基集團的企業管理模式是受施振榮影響至深的以“人性本善”為宗旨的人性化管理。但是劉英武的管理基因卻是IBM中央集權管理模式的典型代表。20世紀80年代，以施振榮人性化管理為特點的宏基集團在市場上風生水起、一時無兩，風頭一度超過了最大的競爭對手IBM。經過高速發展的宏基集團，決定進一步擴大公司的規模，這便需要一批新的高級管理人員。這時候，個人背景顯赫的劉英武被宏基集團的董事長施振榮看中。非常樂於授權給下屬的施振榮既然看重劉英武，那肯定就會用實際行動來證明。於是，不久之後，劉英武成為宏基集團新的執行總裁，施振榮把宏基的經營決策權都交給了他。這是兩個“超級英雄”的相會，頗有些相見恨晚的意思。一個是誠心授權，一個是真心效命。