大家也許注意到了一個問題，在前述授權激勵的一正一反兩個案例中，有個“矛盾點”。
戈登·貝休恩一到大陸航空公司，就以自己全新的理念和管理基因開始了革新，最後成功了。但是，施振榮對劉英武授權失敗後，我們把授權失敗的原因歸結為：授權者在授權之前沒有注意到新理念與企業文化不相符和不相輔，被授權者沒有充分認同企業的理念和文化。
這聽起來有些矛盾，也有些“以成敗論英雄”的意思，因為戈登·貝休恩成功了，所以被人作為正麵教材，而施振榮失敗了，所以被作為反麵教材。
這個顯得有些前後“打架”的矛盾點中隱含著更深層的原因。
為什麽戈登·貝休恩不需要注意企業文化的融合就能取得成功，但是施振榮忽視了這一點就會招致失敗？就是因為兩家企業具體的情況不同。大陸航空在戈登·貝休恩上任時已經是糟糕得不能再糟糕了，變則有機會可活，不變則必死無疑，舊有的管理模式已經幾乎沒有了生命跡象，急切需要新的力量注入，也根本不會形成相衝突的局麵。這種情況下隻能是“死馬當作活馬醫”，再糟糕也不會讓“死馬再死上一回”。
但是，劉英武進入宏基的時候，宏基的勢頭正勁，正處於急速擴張的時期。這種良好局麵的形成離不開宏基管理文化旺盛的活力。這時候兩種文化各行其是就隻能是相衝突，造成的結局也就很可怕。
所以，我們說授權之前要注意授權雙方的理念和管理基因的一致性，如果不能達到一致，那麽下屬必須與授權企業的企業文化融合，這一原則是毋庸置疑的。至於為什麽具體運用的方式不同，是因為企業具體的情況不同罷了。
作為一位管理者，應該具備這種根據不同的情境靈活運用方法的能力。而我們花費很大力氣來說明這些內容，目的就在於通過這些原則、因素、關鍵點和內在機理，構建一個靈活運用方法的環境，並且通過熟悉這些環境，培養自己靈活運用這些方法來解決不同問題的能力。這就是讓下屬有獲得感的授權方式的秘密所在。