麵對犯了錯誤的下屬，我們總是對管理者說要對他們寬容，即便是萬不得已必須進行處罰，也要盡量做到“有效處罰”。很多管理者對下屬確實也很寬容，但是這種寬容往往用錯了方式，無法有效轉化成正向激勵，有時候反而適得其反。
那麽，到底是哪裏出了問題呢？我們先來看一則例子。
我的一位朋友楊女士50多歲，是北京一家知名板式家具賣場的銷售經理。她很有人緣，從幾年前開始，身邊的人就親切地稱呼她為“楊媽”。
“楊媽”從來不會因為自己是北京人就對那些來自農村的下屬有偏見，相反，她會給這些下屬們以各種關心。有些剛來北京的下屬沒找到住的地方，她會把他們接到自己家裏住；有些下屬租住的地方沒有洗衣機，她會把他們的衣物帶回家洗好、晾幹、熨平整，再送到店裏。“楊媽”的丈夫在鐵路部門工作，單位發的各種福利也都被她當禮物送給了下屬，過春節她還熱心地替下屬購票。
在工作上“楊媽”也從來不藏私心，對新來的下屬都會盡心盡力教導，教他們布置店麵，教他們銷售技巧。下屬偶爾犯了錯，隻要不是原則性的問題，她都不會揪著不放，反而盡力安慰他們。下屬們都很感激這位“老上司”。每當有下屬要離職的時候，場麵都非常感人，大家經常是哭紅了眼。
毫無疑問，“楊媽”算是一個善用情感激勵的管理者。但是讓“楊媽”尷尬的是，她在這個位置上已經幹了10多年了，一直到現在為止，她手下都沒能出現幾個得力的經理把她“頂”到總經理的位置上去。那些曾經的得力下屬要不就是自己做了老板，要不就是去別處做了經理甚至是總經理。
這當中到底有什麽問題呢？直到有一次和“楊媽”交流後，我才得知了事情的真相。