關於激勵方式，我們一起了解了不少，但是不管是薪酬激勵、授權激勵還是晉升激勵，都需要一個必不可少的基礎——績效。以結果為基本導向的績效激勵是以上幾種激勵方式發揮出極大作用並讓下屬的獲得感得以實現的決定性條件。
作為現代企業的管理者，你更應該具有這種管理意識。因為隻有具備較強績效意識的管理者才能以客觀的績效結果作為下屬晉升、降職、調動、培訓等的依據。做到晉升有支撐，調動有依據，培訓更有針對性，這樣團隊的激勵措施才能保證員工有更強烈的獲得感。
在通過樹立績效意識、實施績效激勵從而改變企業現狀方麵，IBM公司的做法對所有渴望進行績效激勵的管理者都具有很強的借鑒意義。
毫無疑問，IBM稱得上“偉大”的公司，它的成就舉世矚目，它的故事也為人們所熟知。但是，這並不代表它的成長之路一帆風順，也並不是說它采取的所有措施都正確。相反，在IBM成長的曆程中，曾不止一次遭遇險境。我們要說的就是其中的一次。
20世紀90年代，IBM公司員工的待遇主要是由薪水組成，薪水占員工收入的絕大部分。雖然員工也有獎金、股票期權和部門績效工資等，但是相對於固定工資來說簡直少得可憐，他們拿不拿績效基本上沒有什麽區別。這樣一來，幹得好的員工會發現自己的付出比其他的人要多很多，但是得到的卻跟別人差不多，慢慢地也就失去了積極工作的動力。而那些原本就不怎麽努力的員工，看到那些既勤奮又出色的員工所得到的也不過如此，就越發心安理得，甚至有些揚揚得意。就連那些按部就班工作的絕大多數員工也開始慢慢受到那些懶散低效的員工的影響而不再敬業。整個IBM內部已經是一派萎靡不振的景象，IBM的管理已經到了名存實亡的地步。