引入一批“胸懷大誌，一貧如洗”的優秀人才，不安於現狀、不受舊規範約束的他們會促使我們的人力資源管理體係再次裂變，促進企業的再次增長。
當我們的人力資源管理係統規範了，公司成熟穩定之後，我們就會打破Hay（合益谘詢公司）的體係，進行創新。我們那時將引入一批“胸懷大誌，一貧如洗”的優秀人才，他們不會安於現狀，不會受舊規範的約束，從而促使我們的人力資源管理體係再次裂變，促進企業的再次增長。這不是改變政策，而是引進對象，他們為老員工做出榜樣，帶動公司創新，變換對象以激活沉澱的組織體係。這樣才能產生創新。在這樣一個創新體係下，沒有一個員工是能夠安於現狀的。創新是階段性的，優秀人才進來，價值觀和價值評價體係發生變化，老員工向他們看齊，公司又會形成穩定係統，但如果沒有規範的體係進行約束，優秀人才進來後，會破壞公司的發展。如果沒有係統的體係，創新就會是雜亂無章、無序的創新。這就是中國的“悖論”。在華為有人也會貪圖安逸，不思進取，淪為平庸。任何重心到了最低點都是最穩定的，穩定以後誰也不想改變。這種周期性循環是很難被打破的，我們要擺脫由成功到失敗的悲壯循環。
——摘自：《活下去，是企業的硬道理》，2000
“胸懷大誌，一貧如洗”的人有成為將軍的潛質，所以任正非希望通過改進公司的一些機製，引入一批“胸懷大誌，一貧如洗”的優秀人才，利用他們不安於現狀的現實，以及不受舊規範約束的特性，促成公司的人力資源管理體係發生改變，以激活沉澱的力量。
任正非認為：“我們招進來明白人，主要要利用其經驗和方法，把自己的隊伍帶起來。我們自己的年輕人其實悟性好，**也高，就是沒經驗，沒方法，有個明白人帶一帶，他們就能做得好。”對於自己的年輕人任正非更傾向於采用黃埔軍校和抗日軍政大學的管理模式：