在組織做出變革時，要想避免各類幹擾，讓組織在各個層次仍保持貫通狀態，一個有效的方法是繪製路徑圖。這需要將不同層次看作一個相互連接的網絡。
假定下麵的例子與一家大型跨國石油公司中的礦業集團有關。這個集團有自己的“使命宣言”，也有與之匹配的“身份”。這個身份以核心價值的形式得以彰顯，而其核心價值和該公司的核心能力有關。這些價值和能力決定了該公司在進行什麽樣的經營行為（例如“開采”“冶煉”“運輸”等），還決定了該公司開展業務的環境。不同層次之間的關係可以用下圖的表格進行描述。
在這個假設的範例中，這個集團的使命可以用三個“核心價值”表示—“利潤”“生產力”和“生態”。核心價值聯係著若幹配套的關鍵能力，如“規劃”“跨區域合作”和“環境評估”。有些能力可以與超過一種核心價值配套，但會與其中的若幹項聯係更加緊密。比如，比起“跨區域合作”“規劃”能力，可以更加直觀地支撐“利潤”。而相較於“規劃”而言，“環境評估”能力和“生態”的關係更加直接。
在不同的環境中，關鍵能力也能支撐礦業集團特定的經營行為，並且確保這些行為和集團價值保持一致。比如說，“規劃”有利於保證“運輸”的“利潤”。與之類似的有，“環境評估”有利於明確“挖掘”是否“生態”等。
某些行為和某些環境的關係更為密切。比如，“運輸”在亞洲和非洲可能比在美洲更是個問題（因為運輸困難）。而另一方麵，“開采”在美國比在亞非更成問題（因為公眾輿論和法律約束）。
網絡概念的一項戰略性意義就是，領導者可以通過網絡中的某條特定“路徑”，找到在某一特定環境中實現集團使命的關鍵點。也就是說，根據集團的使命和某一特定的環境/文化位置，在網絡中標出“網點”。比如說，要想提升在津巴布韋的“生產力”，就需要提升相關的能力和行為，具體來說，就是提升“跨區域合作”和“冶煉”。