請認真完成上文的工作表，它可以幫助你找到通往“未來成功”的“路徑”，還可以讓你了解一路上需要解決哪些問題。
定下路線之後“，宏觀領導力”的另一項工作內容就是“文化建設”。清晰的、一以貫之的、深入人心的“組織文化”可以讓組織避免分歧和矛盾，沒有統一文化的組織常常會出現分歧和矛盾（如本章所描述的施樂公司的情況）。
尼科爾斯認為，組織文化可以“吸引人們加入有目的性的組織—一個可以沿著既定道路前進或者可以充分發掘現有機會的組織。”建設“組織文化”就是幫員工明確以下問題的答案：“這個組織存在的價值是什麽？我的位置在哪？我有何價值？人們如何評判我？人們對我有何期待？我為什麽要奉獻出自己？”
其實，在我們描繪願景、使命、戰略路徑和組織結構的過程中，上述問題就已經有了答案。
組織的願景和使命回答了這些問題：這個組織存在的價值是什麽？我為什麽要奉獻出自己？
組織的路徑和結構回答了這些問題：我的位置在哪？人們對我有何期待？我有何價值？人們如何評判我？
“文化”不等於“盲信”，這兩者是有很大區別的。在“異教團體”中（我接觸過許多由異教徒組建的商業組織），價值和規範就是教義，是由“上層”頒布的，聲稱是“親近上帝”的上層人士收到的旨意，至高無上，不容質疑。
相反，“組織文化”是自下而上的，從全體成員中產生，最後被大家共享的。雖然“文化”的作用也是要規範組織“內部”成員的行為和相互關係，但它還要接受更大係統的製約。
組織犯下的最大的錯誤就是忽視自身和更大係統之間的關係，沒有將這種關係融入到他們的願景和使命陳述中。比如說，“我們的使命是成為一個職業化組織，為我們的成員提供支持和供給……”這種說法既不是使命也不是願景。使命和願景不是“自私自利的”，相反，它們首先關注的就是個人或組織自身在更大係統中承擔的角色。使命和願景應該為個人或組織之外的事物服務，它們賦予了“目的性的組織”以“目的”。