所有在人員和經營目的方麵具有一定最低限度持續性的公司最終都形成了既適合於整個企業組織，又適合於不同分部的企業文化。這些文化可以具有濃厚的氛圍，正如在道（Dow）公司、殼牌（Shell）公司、IBM公司的企業文化中一樣，許多人共享某些價值觀念，並信奉表現那些價值觀念的類似的經營之道。無論是濃厚還是淡薄的文化氛圍都會影響一個企業組織有效領導的程度，有時能產生極有力的影響。
企業文化的重要性至少體現在三個不同的方麵。
（1）它能影響總經理們是否去挖掘並發展具有領導潛力的人才；
（2）它決定了公司是否鼓勵具有領導才能的人發揮領導作用；
（3）它甚至有助於確定一家公司是否具備非正規關係網絡，以凝聚各方麵的領導積極性滿足企業發展的需要。
例如，對15家在吸引並發展具有領導潛力的人才方麵表現出色並享有盛名的公司進行了一次研究，了解公司在這方麵采取的措施與做法。研究表明，企業文化確實是這些做法的重要支持力量。在高級經理人員的訪談中，這一因素一次又一次地得以體現。
3M公司一位總經理如此說道：“首先，我們感到我們有義務去拓展人們的能力，我們也正是那樣做的。不這樣想的人，例如德行低下、隻顧自己的人，在這兒不可能幹得好。我們冒險起用人才，並極力拓展他們，我們不介意給他們一個機會，即便他們才剛剛到這裏創業。企業文化支持這種冒險，即使未能奏效，我們也不會將他們一棍子打死。這兒的環境亦相當開明，就像一個大家庭一般。正因如此，為了自身的發展需要跨部門或科室調動是比較容易的。在這樣的環境中，年輕人可以毫無拘束地找本部門外的高級經理們談論將來可能出現的工作機會問題。我知道我們的企業文化已幫助我們造就了過去的繁榮，我們正努力自覺地對之以保持和更新。”