學習型組織的建立需要對領導有新的看法。當小組成員奉獻於開發一項截然不同的新產品的願景後，最後竟然隻花了平時1/3的時間就推出上市。這是因為，一旦產品的願景和如何開發被具體化之後，小組就開始以一種不尋常的方式進行工作，他們的活力和熱忱似乎可以觸摸得到。每個人都覺得自己對於整體的發展負有責任，而非隻顧做好自己分內的工作。大家突然變得對於新的想法非常開放，阻礙進展的技術問題也都獲得解決。
但是出現新問題了。在組織當中，普遍的領導風格是傳統式的——給予員工明確的方向，率領大家一起工作，追求共同目標。然而團體的領導者逐漸發現，過去使他成為有效領導者的技能和行為，現在可能產生反效果，因為奉獻於自己願景的人，自然會抗拒領導者命令他們奉獻。當團體有了一個學習如何共同學習的明確願景時，便能夠自我引導，領導者變得好像沒什麽事可做了。
人們對領導者的傳統看法是，將他們看作是特殊及傑出的人物，他們設定方向、做重大決策和激勵旗下人員。這樣的觀念深植在一種個人化的和非係統的世界觀之中。尤其在西方，領導者被視為英雄以及發生危機時挺身而出的偉人。隻要這些思想繼續風行，以個人魅力或短期模式來解決問題的傾向便會加強，而忽略係統的力量和集體的學習。這種對領導的傳統看法，是來自假設大家都有無力感——缺乏個人願景，認為自己沒有能力改變所處的環境，隻有少數偉大的領導者才有能力補救這些缺憾。
1.為組織注入活力
在學習型組織中，新的領導者所專注的是更奧妙、更為重要的工作。在學習型組織之中，領導者是設計師、仆人和教師，他們負責建立一種組織，能夠讓其他人不斷增進了解複雜性、理清願景和改善共同心智模式的能力，也就是領導者要對組織的學習負責。