日本著名企業家三井孝昭曾經說過：要想擴大市場，賺更多的錢，你就必須降低商品的成本。不斷降低成本，降低價格，市場也就大了。作為總經理，身體的每一個細胞都應飽含成本理念，隻有控製了成本才會產生效益。
台塑集團老總王永慶曾經麵臨一個艱難的投資決策問題。台塑集團下屬的南亞公司，根據市場需求決定成立多元脂棉絲廠，當時有兩個方案：一是直接采購一家德國公司的設備，日產量預計6噸；二是由南亞公司工務部門與生產廠家共同研究，自行設計擴建。王永慶比較了兩個方案的成本之後認為後者更劃算。工廠按計劃建成，其多元脂棉絲產量迅速增加，躍居世界第三大多元脂棉生產廠家。此後南亞公司在美國設立多元脂棉絲廠時也采用同樣的方法。王永慶注重員工的生產效率，盡量少用人多辦事。年產量20萬噸的工廠，員工不超過500人，為同等規模企業人數的1/3，僅員工薪酬一項一年便可節約5000萬美元，大大提高了企業的競爭力。
降低成本是王永慶經營企業追求的主要目標。無論是投資擴建還是產品生產，成本理念始終貫穿於他的每一個決策和管理行為。王永慶特別注意比較國際間不同國家的優劣勢，將最小成本項目進行組合，整個項目的成本就達到最低了。下麵讓我們一起來看看他建新廠房的模式：
美國的廠房在台灣地區製造。王永慶注意到美國的製造成本和人工成本大大高於台灣地區，因此在國外建廠時盡量將能在本土完成的工作在台灣地區完成，以降低成本。台塑在美國得州建PVC塑膠工廠時，所有硬件設備都由公司機械事業部在台灣地區製造完成後，再運到美國安裝。這樣整個廠的建廠成本，大約隻有美國人投資同樣工廠所需經費的63%。
台灣地區的廠房隻從國外買關鍵設備。王永慶在台灣地區籌設生產高密度聚乙烯和聚丙烯工廠時，注意到許多設備和基礎項目均能在本土完成。因此，除製造和儀器設備向國外訂購外，自己人員負責基本設計和工廠建造，以便節省大量的設計與工程費用。最終，聚乙烯廠投資總計花費12億台幣，聚丙烯廠花費16億台幣，成本均隻有國外同類企業投資建廠經費的70%。投入成本低為打產品價格戰創造了條件。台塑的產品價格一上市比市場同類產品每公斤低20元，其競爭優勢不言而喻。