定位的第三個標準是，數據化運營+科技研發。企業發展的趨勢將從低科技的老板營銷過渡到以文化信仰為主導、科技產品領先為主導、係統服務為優勢的全球化競爭。也就是說，一個企業的對手根本就不是左右鄰居。
很多過去很有效的方法，過幾年就不靈了，比如你連網絡營銷都不懂再過10年怎麽辦？馬雲在一次發表講話的時候說，“我們根本不怕任何一個網絡營銷者，我們一天賣12900台海爾洗衣機，把海爾的30個生產線全部拉光，去年的銷售額是1萬億人民幣，一個光棍節賣了191億人民幣，10分鍾賣了1.3億人民幣”。
全球快速消費品在超市80%的商品都是有限的幾個企業生產的。不管是百事可樂，還是汰漬洗衣粉，還是雀巢的咖啡、奶粉，都是有限的幾個企業生產的。這些企業沒有一個是中國的。所以你的直接競爭對手是全球化，沒有河南跟河南競爭，山西跟河南競爭的。
我們先來看一下百盛這家公司，肯德基、必勝客都是百盛旗下的店，你可能在超市裏麵見過很多它的商標，有的商標甚至翻譯成了中文，你可能根本不知道它是外資企業。
有一家河南省最著名的企業找我們做谘詢，我們報完價後老板心情非常愉快，他說：“賈老師，我最終的命運會是什麽？”我說：“你最好的結局就是被一家外資企業收購。”他說：“為什麽？我要創造一個和他們並肩的品牌。”我說：“我特別尊敬你的理想，特別為你的理想感動，但是總會有一天別人給你一張支票，你準備要多少錢讓你自己寫。”徐福記被外國人收購的時候，人家就沒跟他們談判，給了他們一張支票，讓他們寫數字，老板下定決心寫完以後，人家說同意。為什麽對方這麽快同意了？因為比他們想象的少寫了一億元。