我們可以把目標稱為理想狀態，理想狀態和現實之間一定有一個差距，這個差距就是我們可以確定行動合理的出發點，隻要行動可以縮小和消除這個差距，行動就是合理的。
——著名企業文化與戰略專家 陳春花
30%的同事永遠不可能相信你。不要讓你的同事為你幹活，而讓我們的同事為我們的目標幹活。
——阿裏巴巴創始人 馬雲
並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。企業的使命和任務，必須轉化為目標，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。
——“楊曉誌讀德魯克”搜狐博客
不管對一個公司還是一個部門來說，設定目標都非常重要，但是這個目標不能高大到無法實現。如果我們給員工設定了一個無法實現的目標，導致員工抱著這樣的目標去工作，而我們還把這個目標的實現當成是評價員工能力的唯一標準，這就意味著不隻是員工，乃至於我們本身都距離成功越來越遠。
設定目標過高會帶來損失。如果設定的目標不能實現，那這個目標就是空談。要想實現目標，就應該先落實到一個個可以實現的小目標上。
正是基於此，現在不少公司都會采取這種做法：先讓基層將各個部門的目標、計劃上報，將這些資料匯總，最終形成整個分公司或者整個公司的計劃。實際上這樣的做法有個非常大的弊端，那就是降低了目標實施的有效性。因為員工們設定這個目標的目的不同，如果最終的獎勵是要通過考核來評定，那麽員工設定的目標就會小一些；如果可以得到更多的時間或者可利用的其他資源，那員工就會將目標設定得很大。
因此，如何製訂一個有效的目標，主要看兩個方麵，一個是由財務部和計劃部統籌作出的資源上的分配，另一個是激勵政策。