在惠普，無論是老員工，還是新招進來的員工，都會有一份非常清晰的崗位責任書。
崗位責任書是參照崗位描述製定的。崗位描述是一份框架性的文件，是針對某一類工作設計的，而崗位責任書的內容則要具體到特定的人和這個人下一年在特定部門要做的工作。比如說，所有的市場工程師都有同樣的崗位描述，但是具體到某一個工程師而言，就不同了，要看他在哪個部門從事什麽具體的工作，部門經理希望他下一年重點做什麽。這就是崗位責任書，總的說來，前者是通用的，後者是專用的。
崗位責任書的主要內容包括幾個大的方麵：某人下一年的主要職責是什麽，衡量標準是什麽，也就是說，不光告訴員工要幹什麽，還要寫清楚：幹到什麽程度能得5分，幹到什麽程度能得4分。這樣員工對於自己的表現和相應的評估結果就會做到心中有數。另外一個關鍵的因素是考評人。可能包括其他部門的同級員工，還有比該員工級別高的管理人員。對於管理層的員工來說，評估人還包括部下。考評人的組成決定了員工對什麽人負責，如果員工的考評人是他的直接上司一人，他隻要把這個上司搞定就可以了。但在惠普不是這樣，考評人是由上級、下級、同級相關部門的人員共同組成。比如說員工滿意度的評分，就是由下級評估上級的，在員工滿意度評估中，大約有10來條與上級領導有關的問題，比如你的上司是否公平公正地對待部下，你的上司是否與你保持良好的溝通……
與此類似，衡量一個管理人員的團隊合作精神時，考評人就是相關部門的經理和員工，比如前端市場部是為銷售部服務的，需要兩個部門密切配合，那麽市場部做得好不好，就由銷售部來參與考評。如果市場部提供的銷售工具、宣傳資料不夠水平，或者組織的相關促銷活動效果不好，銷售部就可以提出異議，而市場部人員的表現就不再是頂頭上司說了算，而必須由接受服務的銷售部來參與評價。換句話說，你給誰提供服務，就由誰來評估你，類似於一種內部客戶管理製度。有了這樣一份崗位責任書，員工馬上就明白了：我不能僅對自己的上司負責，還要對很多人負責。在這樣的製度約束下，每個人就會逐漸明白：幫別人其實就是幫自己，因為你不知道哪塊雲彩會下雨。這樣團隊合作就成了員工自覺的行為，大家都會好好配合，把每一件事情做好了，才能得到大家的認同，評估時才能得高分，員工的心思就不會用在歪門邪道、投機鑽營上了。